Intervista ad Alfonso Fuggetta, ceo di Cefriel ed esperto di innovazione: “Bisogna partire dal cittadino e dalle sue concrete esigenze. Basta soluzioni di breve termine, lavoriamo per facilitare la comunicazione digitale tra le amministrazioni pubbliche”
“Prima di parlare di innovazione nella Pubblica Amministrazione delle azioni da intraprendere dovremmo fermarci e riflettere sugli errori commessi nel corso di questi anni, per evitare che si ripetano. Abbiamo investito e promosso iniziative su temi come Spid e PagoPa che sono sì legati ad alcuni servizi per l’utente finale – peraltro non i più vitali ma, come si suol dire, ‘nice to have’ – ma che non incidono sulla vita di ognuno di noi. Dovremmo quindi partire mettendo innanzitutto il cittadino al centro, che ha bisogno di servizi integrati e di non ripetere le stesse cose cento volte”. A parlare è Alfonso Fuggetta, Amministratore delegato di Cefriel, centro di eccellenza per l’innovazione, la ricerca e la formazione nel settore dell’Information & Communication Technology, nonché professore di Elettronica, Informazione e Bioingegneria del Politecnico di Milano, e autore del recente libro ‘Il paese innovatore’ edito da Egea.
Innovazione nella Pubblica Amministrazione, da dove partire?
Dal cittadino e dalle sue concrete esigenze. Ed è per questo che serve affrontare il problema di fondo: far parlare tra di loro le pubbliche amministrazioni. Un tema che abbiamo sempre o sottovalutato o declamato senza mai entrare nel merito di cosa andasse fatto per risolverlo. Perché è un tema tecnologico ma è soprattutto un tema organizzativo e di funzionamento delle pubbliche amministrazioni. E su questo fronte il sindacato avrebbe un ruolo importantissimo da giocare.
Come passiamo dalla declamazione alla pratica concreta dell’innovazione?
Facciamo un esempio. Uno dei problemi essenziali da risolvere è come facilitare la comunicazione digitale tra le amministrazioni. Dal punto di vista tecnico questo vuol dire definire degli standard e delle infrastrutture per l’interoperabilità, cosa che non è mai stata fatta. Dal punto di vista istituzionale vuol dire definire delle norme che facilitino, giustifichino e abilitino questo meccanismo, con un lavoro da fare sul fronte giuridico e normativo, perché non è così banale pensare che le amministrazioni si scambino dati. Infine, bisogna fare attività presso il personale della pubblica amministrazione, a tutti i livelli, perché capiscano che la cooperazione tra amministrazioni non vuol dire perdere potere, ma svolgere al meglio il proprio compito al servizio della società. Temi che vanno risolti guardando ai nostri interlocutori, che sono cittadini e imprese. Ed è su questi tre livelli che si gioca la partita ma purtroppo nessuno li ha ancora affrontati in maniera strutturale e sistemica.
Lo scontro quindi è tra interoperabilità e burocrazia?
No. È tra l’affrontare temi complicati – perché l’interoperabilità richiede competenze, sforzo e fatica – e l’avallare iniziative che possono dare risultati più visibili a breve termine e, di conseguenza, politicamente più spendibili. Lo scontro è tra il breve termine contro il lungo termine. Ma sono fiducioso, ho un atteggiamento positivo e senza alcun preconcetto, e voglio pensare che i dipendenti pubblici a fronte di una innovazione che migliora il loro lavoro e l’interazione con il cittadino siano ben felici di farlo.
In questo scenario, il ricorso allo smart working come si inserisce?
Penso che ci siano attività che richiedono la presenza mentre altre possono essere svolte in remoto. Così come penso che lo smart working vada preparato e non improvvisato. Il problema non è fissare una percentuale ma capire quali lavori ha senso fare in modalità agile e quali è utile fare in presenza. E quando si va in smart working bisogna essere organizzati per farlo, senza improvvisarsi. La mia è una riflessione più organica che guarda allo sfruttamento delle tecnologie per fare lo smart working.
Innovazione vuol dire anche nuovi ingressi, nuove competenze ma anche formazione. Quale è il punto di equilibrio?
Va fatta la formazione permanente per abilitare le persone a svolgere meglio il proprio lavoro e, allo stesso tempo, servono nuove competenze. Serve inserire giovani, perché alcune competenze e professionalità di cui sono depositari, insieme al loro entusiasmo, sono fondamentali. Ma allo stesso tempo serve la formazione, la riqualificazione e il cambiamento organizzativo. Un change management forte che non sia semplicemente una difesa dei ruoli e delle strutture esistenti è necessario.
